“我去一个物流配送中心参观，地上有件垃圾，我捡起来拿着它直到找到垃圾箱。有同事对我说，你最好不要这么做，因为这对那里的团队领导来说很尴尬。但如果我不捡起来，怎么要求这里的同事也这样做呢?”
这位不觉尴尬捡起垃圾的沃尔玛高管是董明伦 (Doug McMillon)，11月26日，他被推选为拥有200万名员工的沃尔玛的新CEO。作为只有47岁的“元老”，董明伦接替的是将要退休的麦道克 (Mike Duke) 。任命将从2014年2月1日起正式生效，董明伦也入选了公司董事会。
从“幸运职位”上升任CEO
董明伦现在任职的国际部总裁堪称“幸运职位”，前任麦道克也是从这一位置上升任全球CEO的。和很多知名企业管理人员不同，董明伦从未依靠跳槽来升职，他甚至没在沃尔玛以外的地方工作过。
董明伦第一份工作是在沃尔玛仓储，为门店提供所需要的订单，那是他只有16岁。时隔30年，董明伦曾这样回忆这段经历：“这份工作很辛苦，但让我吃惊的是大家很开心，非常努力的工作。我渐渐明白，是山姆・沃尔顿和他的妻子海伦创造了这家公司的特别之处。”
董明伦求学生涯中，也在堪萨斯州的一家沃尔玛配送中心半工半读。获得MBA学位之后，董明伦正式来到沃尔玛采购部门工作。
在正式服务沃尔玛美国的23年间，董明伦在食品、服装和采购等领域积累了丰富的经验。除了在沃尔玛的三大运营部门——沃尔玛美国、沃尔玛国际和山姆会员店中担任管理要职，他也管理山姆会员店和沃尔玛国际业务的采购工作。
“好商人”的挑战
董明伦于2006年至2009年担任山姆会员店的总裁兼首席执行官。其任期内，他为山姆会员店创造了超过460亿美元的销售额。他现在管理沃尔玛在美国本土以外26个国家的6300家沃尔玛和82万名员工。
现在董明伦要面临的任务是：从亚马逊和1美元商店等对手那儿抢回客源，恢复在美国的营收增长。过去1年，沃尔玛股价在道指成分股中表现较差，因为其美国业绩表现不佳。在海外，沃尔玛要在中国大陆及其他新兴市场刺激成长，当然，还要处理像在墨西哥行贿调查这样的烦心事。
罗伯特•沃尔顿（Rob Walton）对董明伦寄予厚望，他说：“换届适逢沃尔玛增长的关键时期。董明伦是一个地地道道的好商人，他在公司已服务多年，并对于全球市场的消费趋势有着敏锐的洞察。”
管理庞然大物沃尔玛肯定不轻松。每周有2.45亿顾客光顾它在27个国家拥有的1.1万家分店（分属69个品牌下），以及遍布10个国家的电子商务网站。2013财政年度（截至2013年1月）沃尔玛销售金额达到4660亿美元。
董明伦的挑战
沃尔玛时常被评论为全球扩张中过于僵化，难以与当地习惯融合，例如在韩国和德国市场；它要不断解决一些来自环境保护组织的压力，例如绿色和平。
董明伦此前在接受采访时，如此解释沃尔玛走的弯路：“无论你进入哪个市场，走一些弯路是很正常的。这些错误是我们自己犯下的，不是市场问题。我们有时让一些变化进行得太快，逼迫人们去做出相应的改变，但这并不是他们准备好的。我们试着从这些沟通不利的错误中去学习，至少不会再犯同样的错误。”
尝试并不断修正错误方向，也正是沃尔玛正在中国所做的。
董明伦讲述过一段他在中国不甚愉快的购物经历：“我到一家沃尔玛超市去买袜子，发现码货情况需要改进，货架摆放也不合理。顾客很难看清一包里有几双袜子，尺寸和价格标注混乱。如果一个人为买双袜子在货架前站五分钟，这就太糟糕了。我当时买了袜子，起初以为是配正装的黑袜，结果回家一看竟然是短袜，这说明我们的包装标识做得不够清楚。我们的货品有时不够齐全，有时又重复。如果两种熨斗之间看不出什么区别，为什么要都摆上？”
沃尔玛中国区前任CEO陈耀昌在华推行本土化策略，为了让各地门店的商品结构更适合当地市场，将权力下放。但此后发生的一系列危机，包括食品质量问题，让沃尔玛决定在本地化上退回一步。
2012年初，高福澜接替陈耀昌成为沃尔玛中国区总裁，随后开始了一系列人事调整。整体发展路线由陈耀昌的本地化，转变为了高福澜的国际化，变化之一就是采购体系调整，包括加大中央集中采购范围，实现以品类、供应商和商品为单位统一管理业务；加强商场补货、货架陈列、价格分析团队的人员配置等措施。
董明伦如此解释由高福澜来管理中国区的原因，“他能够帮助提高对这些基本原则的执行力度。他可能不会决定在中国卖什么食用油，但他会对食用油货架摆放提出问题。他还会观察销售数字，同顾客交流，改进业务管理、商品品种以及性价比，这些正是我们目前所需要的。”
